La minute coach© – Comment réduire l’impact des biais cognitifs dans nos prises de décision ?

Qui dit début d’année dit évaluation de performance annuelle et pour certains décision de changer de job.

Que vous soyez manager, candidat, recruteur savez-vous que les « biais cognitifs » perturbent de façon significative et inévitable votre perception et vos prises de décision ?

RECONNAÎTRE LES BIAIS COGNITIFS ET LEUR IMPACT DANS LA PRISE DE DÉCISION

Que se passe-t-il ?

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« La carte n’est pas le territoire » – A. Korzybsky

Dans des contextes où il y a un enjeu important pour nous ou pour notre périmètre d’activité, nous veillons en général à analyser les choses et à prendre nos décisions de façon objective, rationnelle et factuelle. Et pourtant…il y a des mécanismes psychologiques inconscients qui sont source d’irrationalité, ce sont les « biais cognitifs ».

QU’EST-CE QU’UN BIAIS COGNITIF ?

Un biais cognitif c’est un schéma de pensée qui induit une distorsion de la réalité inconsciente provoquant des erreurs dans la prise de décision et dans le comportement, sans que l’on s’en aperçoive.
Le biais cognitif c’est donc un peu comme l’illusion d’optique de notre pensée.

BIAIS COGNITIF ET ÉVALUATION DE PERFORMANCE ANNUELLE

  • L’effet de récence

C’est le fait de mieux se souvenir des dernières informations et derniers événements auxquels on a été confronté.

  • Le biais de projection

C’est la tendance à favoriser un collaborateur dans lesquels on se retrouve (partage de valeurs, personnalité, mode de fonctionnement, etc.), même s’il n’a pas le comportement adapté et les compétences nécessaires pour effectuer les missions efficacement.

  • L’effet d’ancrage mental

Il s’agit d’une tendance à prendre une décision sur la base d’une information spécifique choisie en début de processus de décision, de se contenter de cette première information en occultant le reste des informations à disposition.

  • Le biais d’autorité

C’est le fait de considérer que celui qui fait autorité a raison. Et le pire c’est qu’en présence d’une figure d’autorité nous n’osons parfois plus penser par nous-mêmes.

  • L’effet Pygmalion et l’effet Golem : les prophéties auto-réalisatrices

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L’effet Pygmalion c’est la tendance à se conformer inconsciemment à l’image que l’autre a de nous.

Ainsi lorsqu’on considère quelqu’un de manière positive, il se sent plus encouragé et tend à donner le meilleur de lui-même.

A l’inverse, lorsqu’on envoie des messages négatifs à la personne, elle a tendance à minimiser sa capacité à réussir et cela favorise l’échec. C’est l’effet Golem.

  • Le biais d’immunité à l’erreur

Ne pas voir ses propres erreurs et lacunes – penser qu’on est moins sujet aux biais cognitifs que les autres. C’est ce qu’on appelle un « angle mort ».

L’erreur la plus terrible dans l’évaluation annuelle étant d’ignorer les biais cognitifs ou de ne pas voir ses biais cognitifs et d’en être le jouet.

COMMENT LIMITER L’IMPACT DES BIAIS DANS L’EVALUATION D’UN COLLABORATEUR :

1/ Définir des objectifs SMART et une grille des compétences clés attendues en début d’année qui serviront de base à l’évaluation

2/ Le manager et le salarié peuvent tenir un carnet de bord où ils répertorient les éléments clés sur chacune des missions réalisées pendant l’année, pour objectiver les propos et bien évaluer l’ensemble de l’année et non seulement les dernières semaines.

3/ Compléter l’évaluation en s’appuyant sur des faits observés, noter des réalisations concrètes qui illustrent les propos – éviter les allégations, généralisations et interprétations

4/ Favoriser le débat contradictoire : si vous êtes 2 ou plusieurs à avoir travaillé avec quelqu’un, confronter vos perceptions et ne pas chercher le compromis mais plutôt l’approfondissement et le débat sur les divergences de points de vue.

LE + MANAGER :

Pour favoriser la performance d’un collaborateur, faire du renforcement positif objectif : souligner les attitudes favorables et les succès, en valorisant la compétence démontrée et ce qui a été particulièrement apprécié dans la manière de faire.

Faire des feedbacks réguliers en tête à tête avec chacun des collaborateurs.

BIAIS COGNITIF ET RECRUTEMENT

  • Le biais de primauté ou ancrage mental

C’est le fameux «  La première impression est toujours la bonne ».

Cela consiste à maintenir les informations perçues au début de la relation comme vraies et suffisantes pour prendre sa décision et occulter le reste des informations disponibles.

« Le candidat est arrivé en retard et n’avait pas le code. Quel manque d’organisation ! Avec lui, on risque la désorganisation ».

  • Le biais de confirmation

Ce biais influence aussi bien notre manière de rechercher de l’information que l’interprétation que nous en tirons, ou la mémoire sélective que nous avons des faits. Notre cerveau n’aime pas la contradiction et va donc faire un tri sélectif dans les informations de manière à confirmer nos hypothèses.

Ainsi, on développe une perception du candidat que l’on va rencontrer soit à partir d’éléments du CV, de sa photo, soit à partir d’un premier échange téléphonique, soit encore à partir de ce que nous en a dit un collaborateur. Et que cette perception soit favorable ou défavorable, nous cherchons ensuite inconsciemment au cours de la conversation à la valider en sélectionnant préférentiellement et en valorisant les éléments qui la renforcent. C’est pour cela qu’il est plus facile de repérer les incohérences des candidats auxquels nous sommes opposées qu’aux candidats pour lesquels nous sommes en accord et à l’inverse, cela peut conduire à occulter certaines faiblesses du candidat pour lequel on s’était fait un premier avis positif.

« Elle est très orientée vers l’action. Déjà au téléphone, j’ai noté son sens de l’initiative. C’est cela que je recherche ». « Son CV montre qu’il est instable, il a déjà changé 4 fois d’entreprise. Il dit qu’il aime les nouveaux défis. Il ne restera sûrement pas longtemps dans cette entreprise ».

  • Le biais de projection

Ce biais représente notre tendance à être attiré par les individus qui partagent nos valeurs, nos pensées, notre façon de voir les choses et notre mode de fonctionnement. Un recruteur pourra ainsi avoir tendance à choisir un candidat qui lui ressemble parce qu’il sera attiré par des qualités ou des attitudes qui sont importantes pour lui (et qu’il a surement). Le tout est de savoir si cela correspond à ce qui est recherché sur le poste…

« Il a fait la même école, c’est un Lillois comme moi, et en plus il fait du karaté comme moi…rien qu’à l’écouter, je le connais…je sens qu’il sera parfait pour ce poste. »

  • Le biais de cadrage

Il s’agit d’une attitude du recruteur qui va avoir tendance à donner des indications sur ce qu’il attend du candidat, que ce soit par le ton employé ou la tournure de ses questions. Autant d’éléments qui vont pousser le candidat à fournir des réponses orientées, et montrer seulement la partie de son profil qui est en lien avec le cadre établit par le recruteur. Le risque est donc que le candidat ne se montre pas sous son vrai jour.

Ce sont toutes les questions où on peut deviner la réponse qui est attendue comme par exemple : « Serez-vous capable de manager une équipe de 15 personnes ? » Il vaut mieux privilégier une question neutre du type : « Quelle est votre expérience de management ? »

Ou encore : « Avez-vous déjà fait des présentations en anglais ? » qu’on peut remplacer par : « Quelle était votre langue de travail dans vos précédents postes ? » ou « Quel usage aviez-vous de l’anglais ? »

  • L’effet de récence

Donner une préférence au dernier candidat rencontré car la mémoire donne une idée plus précise de son profil et de son attitude. A compétence égale, les processus de recrutement favorisent souvent le dernier candidat rencontré.

VOICI DES OUTILS POUR LIMITER LES BIAIS COGNITIFS EN RECRUTEMENT

  • Les mises en situation
  • Les tests d’aptitude, de connaissance, de personnalité
  • L’assessment

Et de façon systématique : une grille d’entrevue avec les points qu’on souhaite valider, compétences techniques et « soft skills » qui soit la même pour tous les candidats ainsi que les questions clés qu’on posera à tous les candidats. Cela permettra de les comparer entre eux de manière factuelle.

ET DES ATTITUDES A ADOPTER

  • Poser des questions suffisamment précises, valider par des expériences concrètes
  • 1 allégation = une réalisation concrète pour confirmer
  • Poser des questions ouvertes – ne pas « téléphoner » la réponse dans la question
  • Prendre des notes explicites pendant l’entrevue avec une colonne où on recueille tous les éléments factuels présentés par le candidat
  • Etre ouvert à des profils divers – accepter et encourager la diversité – ne pas avoir d’idée préconçue sur un diplôme ou le type d’entreprise
  • Mettre autant d’emphase sur les compétences comportementales que sur les compétences techniques
  • Etre au moins 2 à rencontrer le candidat et prendre la décision – éviter de concentrer la décision sur un seul recruteur, avoir un des recruteurs qui est aguerri à l’exercice
  • Prendre le temps de débattre après le rendez-vous. Confronter les perceptions et privilégier le débat contradictoire sur les points de divergence. Faire commencer le plus junior dans le débrief pour éviter le biais d’autorité.

POUR RÉSUMER

2 facteurs clés permettent de réduire significativement l’impact des biais cognitifs dans notre prise de décision :

  • Etre plusieurs à prendre la décision, favoriser le débat contradictoire et l’expression des désaccords
  • Avoir un système de prise de décision avec des critères objectifs explicites définis en amont

Nathalie CHATILLON

BIBLIOGRAPHIE

  • Les décisions absurdes de Christian Morel
  • Réapprendre à décider d’Olivier Sibony
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